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到底什么是“人力资本管理理念”?

作者:admin时间:2020-02-27 18:40

  人力资本管理(HCM— Human Capital Management)理念最早可追溯到1960年,由诺贝尔经济学奖获得者西奥多舒尔茨(Theodore Schultz)教授提出,在50余年的发展实践过程中,以欧洲、美洲等发达国家为代表的成功案例充分验证了这一全新管理理念的先进性。

  人力资本管理(HCM)是建立在人力资源管理的基础之上,将人的能力与知识水平进行指标化描述并量化,从人才数量的积累提升为人才能力的储备,从人的管理深化为人的能力管理,并与企业其他维度的定量指标进行关联,作为决策依据提高企业精细化管理水平。人力资本管理的成效是显著提升决策支持力度、减少核心人才流失。

  传统人力资源管理是人力资本管理的技术基础。人力资本管理是通过“目标管理”与“胜任力管理”理念整合提升人力资源管理的各种手段,从而获得更高水平的价值实现。

  伯特咨询将传统的选、育、用、留从方法论、系统功能、管理实践三个层面建立了人力资源管理到人力资本管理的关联,帮助企业实现管理体系的升级。

  与传统的人事管理和人力资源管理不同,人力资本管理更加关注人才所具备的能力素质、知识技能以及内驱力、价值观等真正带来价值产出的要素,从而提出更加量化和更具针对性的管理方案。另一方面,人力资本管理注重核心岗位、关键人才的保留、发展与使用,从更加量化的视角关注企业在员工管理方面的投入产出效能。

  - 传统人事管理模块:劳动合同管理、人事档案管理、考勤管理、社保及薪酬发放管理;

  - 人力资源管理模块:招聘管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理、岗位管理、组织架构、人员信息

  - 人力资本管理模块:选聘管理(人才供应链管理)、知识管理、薪酬体系管理、职业发展管理、继任者计划、全面绩效管理、积分管理、工时管理、项目管理、胜任力管理、岗位体系管理、人力资本地图

  更加全面:从单纯关注员工的信息记录,补充了关于员工潜在能力与技能的管理视角;

  更加量化:通过配分法则,将更多的量化指标用于包括投资回报率在内的员工管理决策;

  更加高效:通过员工潜能和技能信息维度,显著提高企业团队建设和人才使用的效率;

  更多工具:将直属领导评估、360度评估、测评、考试等多元化工具手段整合到员工管理流程中。

  展开全部人力资源是企业发展、经济增长和社会进步的第一资源。进入新世纪,特别是中国加入WTO以后,作为发展中国家的企业,要实现跨越式发展,就必须把人力资源的开发与管理放到十分重要的战略地位。

  首先,随着世界经济一体化与区域化发展,将在全球范围内配置资源。资源共享、市场开放、资本流动、科技交流和人才流动的趋势日渐明显。中国企业要适应这种日益激烈的竞争,必须有大量适应市场经济要求的国际化人才。

  第二,科技进步日新月异。以知识经济为特征的新经济已从各个层面对社会发展产生深刻的影响。谁拥有大批高素质人才,谁就能赢得创新的优势,就能在新世纪的竞争中占领制高点。我们要应对竞争,实现技术跨越,必须拥有一大批高层次的科技人才。

  第三,世界已逐步进入信息社会。企业的计划、财务控制、生产流程、营销管理等链条将因信息化和网络化而以一种更为灵活和形式出现。信息时代并不排斥传统产业,高科技、新经济与传统产业相结合将会创造出新的生产力,

  第四,国企改革是中国经济体制改革的中心环节。加入WTO以后,面对国外大公司更加激烈的竞争,改革是生存发展的唯一出路。改革发展既要有一批视野开阔,具有战略思维,能够驾驭国内外两个市场的高级管理人才,又要有一批精通国际股市,熟练掌握国际贸易、资本动作的专业人才,更需要提高员工的整体素质。

  树立人力资源是第一资源的理念;树立竞争、开放的人力资源管理理念;树立人力资源优化配置的理念;树立人力资源整体性、科学性理念。以这些理念作指导,采取有效的人力资源管理策略及措施。

  第一, 实施减速员分流,持续重组改制,持续重组改制,促进降本增效。减员分流是国企改革躲不开、绕不过难题,涉及职工的切身利益,是一项复杂的系统工程。我们把减员分流与产业结构调整、组织结构调整、所有制结构调整紧密结合起来,与人事制度改革、分员分流38万人,其中股份公司10万人、非上市部分28万人。主要减员分流措施,一是控制进人源头;二是协议解除劳动合同和终止劳动合同;三是持续重组,改制分流;四是改革用工方式;五是逐步把企业自办的校和医院移交给社会等。由于国家高度重视,正在不断完善社会保障制度,给我们创造了有利的外部环境。2001年,在政府的大力支持下,我们精心运筹、细致操作,减员分流工作取得突破性进展,全年共减员21万人,三年多节约的人工成本即可抵补减员费用。我们在减员分流工作中既把改革与发展作为企业的首要战略,要求必须减冗员,见真效,同时也注重从制定政策、宣传发动到操作实施的各环节保证分流人员的稳定。通过细致的工作,为企业的生产经营和社会的安定团结创造有利的条件。

  第二, 改革用人和分配制度,建立吸引、凝聚人才的激励机制。把竞争、开放的经营理念引入用人机制,推行经营管理者竞聘上岗、员工择优上岗,实行任前公示和试用期制。建立科学的人才评价和考核体系,鼓励优秀人才劳动力市场价位,逐步拉开简单劳动岗位与较高技术含量岗位、普通岗位与特殊岗位的分配差距,建立竞争条件下经营者的聘选机制、收益激励机制和有效监督机制。对高级管理者实施基薪+业绩将金+股票增值期权的薪酬制度和关键指标考核,对学术技术带头人、战略人才、紧缺岗位人才以及其他骨干人才实行特薪制度。把物质奖励和精神激励,待遇激励和事业激励有机结合起来,以利于稳定骨干、吸引人才,使他们尽显其能,各得其所。

  第三, 多途径开发人力资源,提高员工素质,改善人才结构。倡导终身教育的理念,鼓励各类人才的职业生涯设计与企业发展相结合。我们以提高素质和重点,把适应市场经济技术创新培养作为员工培训的出发点和落脚点,加强培训针对性、适应性和超前性,加大建设经营管理人才、专业技术人才和生产技能人才三支队伍的工作力度,形成合理的人才梯队。对现有人力资源,实施提高与普及并举的培训方针,通过脱产培训、外出深造等方式,培养经营管理人才、装置专家、学科带头人、战略后备人才?quot;九五期间已培养2580多人,其中有一批已经上领导岗位,十五期间将再培养4600名各类人才。我们坚持培训和实践锻炼相结合,对广大员工深入开展岗位资格培训和强化培训,有针对性地对各级管理人员实施分类培训。同时,充分利用社会资源,合作进行人力资源的开发,制定灵活政策,积极引进海外留学人员和其他国内外高级人才。我们公平通过设立石化奖学金、贷学金,设立博士后流动站、工作站等办法,从高等学校引进各类亟需的专业人才。

  第四, 大力应用高新科学技术,提升人力资源管理的质量和效率。迅速发展的在显著改变人力资源的决策方式管理方式和评估方式。中国石化下属企业遍布全国,在国外也有派出机构。目前已初步建立了一个覆盖总部、各分(子)公司的计算机网络,实现了网络传输,有完善的系统硬件配备和数据库系统。其中人力资源管理信息系统的建设正在进行,目的是要增强全系统人力资源的互动性与灵活性,突出中国石化人力资源的优化调整战略,服务于企业的整体战略和规划。